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聪明的管理者懂得什么时候该放权、如何放权。只有懂得这些，他才能更好地驾驭一个团队、一个公司，甚至一个国家。
舍得不仅是一种境界，还是一门艺术。什么该舍、什么该得，如何舍、如何得，都需要我们仔细思索、认真拿捏。职场上的舍得更是一门大学问，作为职场中人，不可避免地要与同事合作、管理别人或被人管理，当我们与同事合作或管理别人时，就要学会适当地放权。
有人把放权比喻成放风筝，要“舍得放、敢于放，放要放高，放高要线韧，要收放自如”。就是说，当我们与同事合作时，如果交托给这个人一项任务，就要给予他充分的信任和自由；而当我们作为管理者派下属去完成某一项任务时，就要给下属充分的权力，让下属有足够的空间施展才能。当然，放权并不意味着什么都放，还需要进行高度和方位上的控制，就像放风筝的人借助手中的线控制风筝的高度和走向一样。
我们都有这样的经历，当同事把某件事情交托给我们的时候，我们会有些犯难；“我能不能一个人做出决定呢？哪些情况下我们可以做决定，而哪些情况我需要跟你商量后再做决定？我决定不了，而你也决定不了的事，我能不能直接向上线请示？”不好问出口的问题，会让我们做事时瞻前顾后，左右为难。例如，两个保险业务员合作去跑一个片区的业务，一个业务员已经联系好了一个公司去谈保险业务，却因为临时有事不能在约定时间到达，他只好委托另一个业务员代谈。这个时候，如果委托人不将他平时谈判的标准和底线交给被委托的人，那么被委托人就难与这家公司谈合作。所以，为了便于工作顺利开展，我们在把工作交托给全作的同事时，也要把我们的权力交给这个同事。
放权对于管理者而言尤为重要。当我们把某个任务或某方面的工作交给下属时，我们就要信任这个下属，把应该放的权力放出去，这样不但能提高下属的办事效率，还可以节省我们的精力，集中力量解决更重要的问题。
很多时候，管理者会抱怨下属办事不力，有权不会用。事实上，并不是下属不会用，而是不敢用，这是我们放权却不放心造成的结果。我们把权力交给下属的时候，没有把信任和鼓励交给他们，表现就是我们时时刻刻不忘追问事情的发展状况，连细枝末节也不放过，因下属总是因为顾忌会触及我们的权力而畏首畏尾。
聪明的管理者懂得什么时候该放权、如何放权。只有懂得这些，他才能更好地驾驭一个团队、一个公司，甚至一个国家。
“二战”结束后不久，从盟军司令位置上退下来的艾森豪威尔，被聘为美国哥伦比亚大学的校长。副校长为了使这位五星上将尽快了解学校各方面的情况，就把系主任以上的负责人都请来为艾森豪威尔做工作汇报，但因为考虑到艾森豪威尔会累，所以每天只安排他见一两位，每汇报半个小时。
艾森豪威尔在听了十几个人的汇报后把副校长找来了，问他一共安排了多少人汇报，副校长说；“63位。”艾森豪威尔张大了嘴巴说；“天哪，太多了！以前我统领百万大军只需要接见3位直接向我汇报的将军就好了，他们的属下我都不需要接见和过问。现在这些汇报的人所谈的我大都份都听不懂，也无法给出什么指示，这是在浪费他们宝贵的时间！你还是把那张日程表作废了吧，让几个主要负责人来跟我讲。”
艾森豪尔当选美国总统后，也很注意放权。一次，他正在打高尔夫球，总统助理拿着白宫送来的一份事先拟好的“赞成”或“否定”的意见批示，请求总统批一个签字。谁知，艾森豪尔一时间不能决定，便在两个批示上都签了字，并对总统助理说；“请副总统尼克松帮我挑一个吧。”而后便若无其事地打球去了。
后来尼克松在谈到领导人的素质时，对艾森豪威尔的放权行为大加赞扬，并强调说；“领导人在安排使用精力上，必须记住一个压倒一切的目标—干大事！如果他过于花时间想什么事就干什么事都干好，他就不能把真正重要的事干得非常出色，就不会超群出众。”
艾森豪威尔善于放权，不但使自己腾出了更多精力做更多的事情，还使自己的手下干劲十足，工作效率颇高。一个好的管理者就应该学习艾森豪威尔，在该放权的时候放权，放好权、放足权。
很多管理者因为下属的企务能力或忠诚度问题，而不愿意放权；从任务的制定、解决方案的设计到具体执行的进度，都要一一过问，还经常事无巨细地向下属发号施令。这样的结果是；下属因为得不到信任要么离职，要么只听吩咐而不主动做事，最终导致整个团队的战斗力严重萎缩。
懂得放权的管理者，会把自己的权力适当地放给下属，在做任何决定前都会与相关的人沟通，最后形成统一的形动方案。在方案的执行过程中，管理者很清楚地给下属划分权责；谁负责哪个部分，做好做坏有什么奖惩等，都有明确的规定。最重要的是，下属在执行任务时，可以享有比较大的自由度，甚至只要项目负责人有把握把事情做好，就可以推翻原定计划。这样不但可以使下属有很大的认同感、保持工作积极性，还可以节省下属等待管理者回复的时间，提高工作效率。
与同事合作时的放权、作为管理者对下属的放权，都能使接受任务的人充分发挥自身能量，顺利而快速地完成工作。在该放权的时候放权，会获得更多的精力和更好的效果。
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